Case1　三菱東京フィナンシャル・グループとUFJホールディングスの合併

2005年2月 三菱東京フィナンシャル・グループによるUFJホールディングスの吸収合併が実施されました。両者が合併及びグループ経営統合に至った背景には、バブル以降UFJホールディングス側の不良債権が膨らみ、健全な経営が困難になったことが挙げられます。
合併比率は1:0.62で総資産額は約190兆円に上り、世界最大の総合金融グループになりました。
グループ企業も、一部を除いて旧MTFG側を吸収合併存続会社とし持株会社と同一期日に合併する方針が採られましたが、普通銀行の東京三菱銀行とUFJ銀行の合併に際して、一部システム障害が起きるなどのトラブルが発生し金融庁の勧告を受けています。

Case2　三井住友銀行によるプロミスへの資本参加

2004年6月 三井住友銀行は第三者割当増資を引き受け、プロミスの20%の筆頭株主となりました。
この資本参加により、双方は戦略的な業務提携関係を締結し、三井住友銀行は、消費者金融のノウハウを取り込むことで個人分野での収益確保を図りました。
その後、プロミスは業務提携に基づき、アットローンの51%の株式を取得しアットローンを子会社化しました。
2007年2月には三井住友フィナンシャル・グループは､資本･業務提携している消費者金融大手プロミスとの提携内容を見直すと発表しました｡
これまで三井住友銀行店舗内のローン契約機などで行っていたプロミスのローン商品の取り扱いを中止し､今後は三井住友銀行とアットローン2社の商品を提供することが決められ、プロミスは引き続きこれら2社が提供する商品の保証を行っていくことが取り決められました｡
こうした背景には貸金業法の成立で2009年末をめどに貸出金利の上限が現行の29.2%から20%に引き下げられること､また3社での事業展開が2年を経過したことが挙げられます。

Case1　ソフトバンクによるボーダフォン買収

2006年3月 ソフトバンクは英ボーダフォンからボーダフォン日本法人を買収することで合意しました。この事例は、日本におけるＬＢＯの代表的事例とされています。
LBOとは買収先の資産やキャッシュフローを担保に金融機関などから資金を調達し、買収後に買収した企業の資産やキャッシュフロー等で負債を返済していくＭ＆Ａの手法の一つです。LBOによって少ない資本で、大きな資本の企業を買収することが可能になります。
この事例での買収金額は1兆7500億円に達しましたが、ソフトバンクはLBOを使ってそのうち半分強に当たる約1兆円を金融機関から調達しました。
ソフトバンク側のメリットとしては、既にあるインフラやサービス、ブランドを手に入れることで、以前から携帯事業への新規参入を計画していた同社にとって、迅速な事業展開が可能になり、「時間を金で買う」ことができた点が挙げられます。一方でボーダフォン側のメリットとしては、携帯事業が不調であった英ボーダフォンにとって、不振が続く海外事業を手放すことで事業の「選択と集中」が可能になった点が挙げられます。

Case2　ベルシステム24によるＢＢコール買収

2004年7月 コールセンター事業大手ベルシステム24はソフトバンク子会社となったYahoo!BBなどのコールセンターを請け負っていたBBコールを全株取得で買収しました。その結果、ソフトバンクと包括的な業務提携を結び話題を呼びました。買収金額は688億円に達し、さらに設備投資金として592億円を貸し付け、総投資額は1280億円に達しました。ベルシステム24はこの資金調達のために、日興プリンシパル・インベストメンツに対して1042億円の第三者割当増資を実施しており、日興プリンシパル・インベストメンツの子会社になっています。2006年に、日興プリンシパル・インベストメンツの親会社である日興コーディアルが米金融大手シティグループの完全子会社になると、ベルシステム24は日興プリンシパル・インベストメンツと共に2008年5月に発足した日興シティHDの傘下に入りました。

Case1　パイオニアによるNECプラズマディスプレイ買収

2004年2月 パイオニアはNECプラズマディスプレイの株を保有するNECと株式譲渡を行うことで基本合意し、 NECプラズマディスプレイを買収しました。買収金額は約400億円に達し、これによりパイオニアはNECプラズマディスプレイの持つ大型画面の技術を吸収し、富士通日立プラズマディスプレイに次ぐ2位メーカーになりました。

Case2　三菱電機による東芝の営業譲渡

2004年10月 三菱電機は東芝からパワートランジスター事業の一部である大容量モジュール事業を譲り受けました。三菱電機はインバータ制御機器市場の拡大をにらみ、強い競争力を持つモジュール事業の強化や事業拡大が可能になる一方で、東芝は今後市場の拡大が見込まれるハイブリッドカーや電気自動車向け、パソコン･デジタルコンシューマー向けに経営資源を集中させ、事業強化を図りたいという意図がありました。

Case3　日立製作所とＮＥＣの事業統合

2004年6月 日立製作所とＮＥＣは通信事業者向けコアルータ・スイッチ事業を統合し、新会社を設立しました。日立60％、NEC40％の割合で出資を行い、世界で通用するコアルータ開発を行うことが今回の事業統合につながりました。

Case1　イオンによるオリジン東秀買収

2006年1月 ドン・キホーテがオリジン東秀にTOBを発表すると、これに対し同社取締役会・従業員は反対を表明しました。こうした中、イオンがオリジン東秀のTOBを発表しホワイトナイトとして名乗りを上げると、双方はTOB実施に合意に至り、友好的なTOBが成立しました。

Case2　伊勢丹と三越の経営統合

2008年4月 百貨店業界で売上高4位の三越と5位の伊勢丹が経営統合し、三越と伊勢丹を完全子会社とする純粋持株会社三越伊勢丹ホールディングスが設立されました。この経営統合に伴い、三越伊勢丹ホールディングスは、2008年9月に経営統合した大丸・松坂屋の新持ち株会社、J.フロントリテイリングを抜いて業界トップに躍り出ました。

Case3　新日本石油と新日鉱ホールディングスの経営統合

2009年1月 新日本石油と新日鉱ホールディングスは2009年秋の経営統合に向けて最終的な合意を発表しました。景気低迷に伴うガソリン需要が落ち込む中行われた石油元売り大手2社の合併により、石油業界の再編への期待が高まっています。

Case4　大日本印刷の子会社経営統合

　2010年2月丸善と図書館流通センター（TRC）が株式移転方式により共同持株会社「CHI（シーエイチアイ）グループ」を設立。丸善とTRCは新会社の完全子会社となり、大日本印刷の基で経営統合を進める。ジュンク堂はCHI設立後3年以内をめどに傘下に入り、経営統合に参加する予定。印刷会社を主軸に 出版業界全体の協力・共存関係を構築し、業界の持続的な成長を実現させていくための統合とのことです。